1. Quelle est la prochaine grande innovation dans le secteur de l’immobilier et de la construction qui vous enthousiasme le plus ?
Quand on analyse les scénarios futurs : une décroissance maîtrisée ou à contrario une vision très futuriste, un point commun apparaît : la décentralisation et l’ancrage local. Les préférences évoluent vers la proximité, des mobilités simples, des commerces de quartier, une production plus locale. Cette dimension locale devient un invariant, quel que soit l’avenir que l’on projette.
Pour moi, la vraie innovation des années à venir sera donc moins technologique que culturelle et territoriale : passer d’une économie de construction à une économie d’usage.
- Construire moins, mais mieux.
- Construire pour durer.
- Construire pour être utilisé, loué, rénové.
Cela implique de repenser notre modèle économique : la valeur ajoutée d’un groupe comme GSE ne se résume peut-être plus à la marge ou au chiffre d’affaires, mais à l’usage réel du bâtiment.
Prenons la logistique : optimiser les flux d’un entrepôt peut libérer de l’ordre de 20 % de surface utile, revalorisable immédiatement. C’est un changement radical dans la manière de penser l’immobilier.
Il y a aussi une certitude : : nous n’arriverons à rien sans une gouvernance mixte entre acteurs publics et privés. Les études d’opinion récentes indiquent une confiance bien plus forte des Français envers les acteurs économiques locaux qu’envers les institutions politiques. C’est un signal clair : les territoires demandent davantage de gouvernance partagée : amener les idées du privé dans le public, faire cohabiter investissements privés et politiques territoriales, créer une gouvernance réellement partagée du territoire.
À mes yeux, la prochaine grande innovation, c’est cela : construire un modèle immobilier plus local, plus durable, et plus concerté.
2. Qu’est-ce que les membres les plus jeunes de votre équipe vous ont poussé à repenser ?
Ils m’ont convaincu de créer le GSE Fabrik’, notre “shadow CODIR”. Le Fabrik’ réunit, pour 18 mois, des jeunes collaborateurs issus de toutes les fonctions. Leur mission : travailler en parallèle du CODIR sur les grands sujets stratégiques, notamment l’évolution du business model de GSE.
Le dispositif produit un effet très puissant :
- les réflexions du CODIR sont confrontées à celles de Fabrik’ ;
- les certitudes sont challengées ;
- les angles morts émergent rapidement ;
- la vision de la nouvelle génération, plus directe, plus agile, vient nourrir la stratégie de GSE.
Le Fabrik’ nous oblige à rester connectés à la réalité du terrain et à la façon dont les jeunes voient le monde.
3. Qu’est-ce qui a changé dans votre façon de recruter depuis cinq ans ?
Beaucoup de choses. Nous ne “recrutons” plus : nous accompagnons.
Nous avons travaillé notre attractivité en amont, en allant dans les écoles, en donnant des cours, en nous rendant visibles avant que les étudiants ne cherchent leur premier emploi. C’est de là qu’est née la « Promo », notre université interne.
La Promo repose sur une conviction simple : on s’intègre mieux quand on démarre ensemble.
Nous recrutons désormais par promotions : les candidats vivent une journée entière chez nous, ce qui leur permet :
- de rencontrer des collaborateurs,
- de passer des entretiens collectifs et individuels,
- une immersion dans la culture GSE.
Le soir même, ils repartent avec une proposition de contrat. Pas de délais. Pas de lourdeur administrative inutile.
Ensuite commence un cycle de formation de 18 mois, pensé pour développer un vrai collectif, transmettre la culture du groupe et donner du sens à ce que chacun fait.
Nous avons aussi évolué sur nos pratiques : plus de flexibilité, plus d’écoute, des baromètres réguliers pour comprendre ce que recherchent vraiment les jeunes talents.
Finalement, la vraie rupture, c’est que le recrutement ne se joue plus sur les compétences visibles, mais sur la capacité à apprendre, à collaborer, à s’adapter. Aujourd’hui, un jeune talent attend une relation d’apprentissage réciproque. Les entreprises qui réussiront sont celles qui auront fait évoluer leur culture managériale en profondeur.
4. Quel pari stratégique aurait semblé irréaliste il y a dix ans et apparaît aujourd’hui comme un levier essentiel de compétitivité ?
Il y a dix ans, en pleine sortie de crise PSE, j’ai recruté une responsable Satisfaction Client. Beaucoup pensaient que ce n’était pas un sujet pour une entreprise de construction. Dans notre secteur, ce qui comptait, c’était la technique, les délais, et les coûts.
Dix ans plus tard, nous avons 97 % de clients satisfaits, dont 70 % de très satisfaits. Et notre repeat business est passé de 34 % à 54 %. Nous avons transformé une culture d’ingénieurs en une culture orientée satisfaction client.
Les collaborateurs sont formés, la segmentation client est stratégique, nous travaillons en continu sur les irritants dans les trois grandes phases d’un projet : études, réalisation, réception.
Le vrai pari, c’était de faire de la relation humaine un avantage compétitif dans un métier très technique et concurrentiel. Je le referais sans hésiter.
Plus largement, les entreprises qui réussiront demain sont celles qui sauront aligner leurs contreparties : collaborateurs, clients, fournisseurs, territoires. Les jeunes ne veulent plus travailler dans des industries qui n’ont pas de sens. Avoir une vision d’usage, s’aligner avec les attentes de toutes ses parties prenantes, ce n’est plus un discours : c’est une condition de pérennité.
